بسیاری از سازمان‌ها شاخص کلیدی عملکرد دارند، اما کمتر سازمانی با آن تصمیم می‌گیرد. شاخص‌ها روی داشبورد یا دیوار اتاق جلسه هستند، اما وقتی پای پاداش، آموزش یا اصلاح فرایند در میان است، باز هم برداشت شخصی حرف آخر را می‌زند. در این مقاله می‌بینیم شاخص قابل تصمیم چه ویژگی‌هایی دارد و چطور می‌شود آن را ساخت.
مقدمه: شاخصی که فقط روی دیوار است
در یک شرکت پخش مواد غذایی، مدیر فروش در ابتدای سال چند شاخص تعریف کرد: تحقق هدف فروش، تعداد مشتری جدید و نرخ وصول. این شاخص‌ها در یک فایل اکسل محاسبه می‌شدند و ماهی یک بار در جلسه نمایش داده می‌شدند.
چند ماه بعد، همه به این عددها عادت کرده بودند. کسی نمی‌پرسید چرا نرخ وصول یک منطقه پایین است. کسی نمی‌دانست عدد دقیقاً از کجا آمده است. و وقتی موقع ارزیابی کارشناسان رسید، مدیر ترجیح داد بر اساس شناخت شخصی‌اش تصمیم بگیرد، چون به عدد اعتماد نداشت.
این همان شاخص تزئینی است. وجود دارد، دیده می‌شود، اما هیچ تصمیمی را تغییر نمی‌دهد. مشکل از ایدهٔ شاخص نیست، از شیوهٔ تعریف و محاسبهٔ آن است.
ویژگی‌های شاخص قابل تصمیم
شاخصی که مدیر بتواند با آن تصمیم بگیرد، چند ویژگی مشخص دارد:
- از دادهٔ واقعی کار حساب می‌شود: نه از عددی که کسی دستی در فایل وارد کرده است.
- به‌موقع است: در طول دوره دیده می‌شود، نه بعد از تمام شدن آن.
- تعریف روشن و یکسان دارد: همه می‌دانند چه چیزی شمرده می‌شود و چه چیزی نه.
- صاحب دارد: معلوم است کدام نفر یا تیم مسئول بهبود آن است.
- قابل کاوش است: می‌شود از عدد به پرونده‌هایی رسید که آن را ساخته‌اند.
- به اقدام وصل است: وقتی افت کرد، معلوم است چه کسی باید چه کاری انجام دهد.
اگر شاخصی یکی از این ویژگی‌ها را نداشته باشد، به‌تدریج اعتبارش را از دست می‌دهد. شاخصی که همه به آن شک دارند، بدتر از نداشتن شاخص است، چون جلسه‌ها را صرف بحث دربارهٔ درستی عدد می‌کند.
یک آزمون ساده برای شاخص‌های فعلی سازمان این است که برای هر کدام بپرسید آخرین بار چه تصمیمی بر پایهٔ آن گرفته شد. اگر پاسخ روشنی وجود ندارد، آن شاخص احتمالاً تزئینی است. شاید زمانی مفید بوده، اما امروز فقط جای خالی یک ابزار تصمیم را پر کرده است.
فرمول، وزن، حد مطلوب و هشدار
برای اینکه شاخص به ابزار تصمیم تبدیل شود، چهار جزء باید به‌روشنی تعریف شوند.
فرمول
فرمول می‌گوید شاخص دقیقاً چطور حساب می‌شود. مثلاً «پیگیری به‌موقع» یعنی سهم فرصت‌هایی که در تاریخ تعیین‌شده پیگیری شده‌اند از کل فرصت‌هایی که پیگیری داشته‌اند. وقتی فرمول نوشته شود، دیگر جای تفسیر سلیقه‌ای باقی نمی‌ماند.
وزن
همهٔ شاخص‌ها اهمیت یکسان ندارند. اگر برای یک کارشناس فروش هم تحقق هدف و هم پیگیری به‌موقع مهم است، باید معلوم باشد هر کدام چه سهمی در امتیاز کلی او دارد. وزن، اولویت سازمان را به زبان عدد بیان می‌کند.
حد مطلوب
عدد به‌تنهایی معنایی ندارد. اینکه نرخ تبدیل سرنخ در یک مثال فرضی ۴۱ درصد است خوب است یا بد؟ پاسخ به حد مطلوبی بستگی دارد که سازمان برای خودش تعیین کرده است.
هشدار
هشدار باعث می‌شود افت شاخص پیش از پایان دوره دیده شود. اگر در میانهٔ ماه پیگیری به‌موقع از حد مطلوب پایین‌تر رفت، مسئول آن و مدیرش همان موقع باخبر می‌شوند، نه در جلسهٔ آخر ماه.
از شاخص سازمان تا شاخص هر نفر
یکی از دلایل تزئینی شدن شاخص‌ها این است که شاخص‌های سازمانی به کار روزمرهٔ افراد وصل نیستند. هدف رشد فروش سالانه برای کارشناسی که هر روز با مشتری تماس می‌گیرد، مفهوم دوری است.
درخت شاخص‌ها این فاصله را پر می‌کند. در این ساختار، هدف سازمان به چند شاخص میانی تقسیم می‌شود و هر شاخص میانی به شاخص‌های تیم و فرد می‌رسد. برای مثال:
| سطح | نمونهٔ شاخص | صاحب شاخص |
|---|---|---|
| سازمان | تحقق هدف فروش سالانه | مدیرعامل |
| واحد | نرخ تبدیل فرصت به قرارداد | مدیر فروش |
| تیم | پیگیری به‌موقع فرصت‌های باز | سرپرست تیم فروش |
| فرد | تعداد فرصت دارای اقدام بعدی مشخص | کارشناس فروش |
با این ساختار، هر کس می‌داند کار روزانه‌اش چطور به هدف سازمان کمک می‌کند. مدیر هم می‌تواند مقایسهٔ منصفانه‌ای بین افراد و تیم‌ها انجام دهد، چون همه با یک فرمول و از یک منبع داده سنجیده می‌شوند.
از عدد تا علت
شاخص وقتی ابزار تصمیم می‌شود که پشت افتش بشود علت را پیدا کرد. اگر شاخص تحقق هدف فروش یک تیم پایین است، مدیر باید بتواند ببیند مشکل از کجاست. شاید سرنخ کافی نرسیده، شاید سرنخ‌ها دیر پاسخ گرفته‌اند، شاید فرصت‌ها در مرحلهٔ مذاکره مانده‌اند.
در دیامایند، از هر شاخص می‌شود به خودِ پرونده‌ها رسید. یعنی مدیر از عدد شروع می‌کند، به فهرست فرصت‌ها یا تماس‌های مرتبط می‌رسد و می‌بیند دقیقاً کدام موارد عدد را پایین آورده‌اند.
کنار این امکان، لایهٔ داده‌کاوی دیامایند هم تحلیل را در قالب «چه شد، چرا شد و راه حل» ارائه می‌دهد. مدیر می‌تواند همین پرسش را مستقیم از دیامِیت، دستیار هوشمند دیامایند، هم بپرسد و پاسخ تحلیلی بگیرد. به این ترتیب شاخص دیگر پایان گفت‌وگو نیست، شروع یک بررسی دقیق است.
یک مثال فرضی را در نظر بگیرید. مدیر یک شرکت خدماتی در اتاق فرمان می‌بیند شاخص رعایت زمان پاسخ تعهدشده در واحد خدمات این ماه پایین آمده است. با رفتن از عدد به پرونده‌ها متوجه می‌شود بیشتر تیکت‌های دیرشده مربوط به یک دستهٔ خاص از درخواست‌ها هستند که فقط یک کارشناس توانایی پاسخ به آن‌ها را دارد. مسئله کم‌کاری تیم نیست، تمرکز همهٔ این درخواست‌ها روی یک نفر است.
تصمیمی که از این تحلیل بیرون می‌آید با تصمیمی که فقط با دیدن عدد گرفته می‌شد کاملاً متفاوت است. به‌جای تذکر به کل تیم، مدیر می‌تواند آموزش یک کارشناس دیگر یا تغییر سیاست تخصیص را در نظر بگیرد. این دقیقاً همان جایی است که شاخص از گزارش تزئینی به ابزار تصمیم تبدیل می‌شود.
سازندهٔ شاخص دیامایند
سازندهٔ شاخص دیامایند برای همین هدف طراحی شده است که شاخص‌ها را با فرمول و وزن خود سازمان تعریف کنید و دیامایند آن‌ها را از دادهٔ واقعی کار حساب کند. امکانات اصلی آن عبارت‌اند از:
- تعریف فرمول، وزن و حد مطلوب دلخواه برای هر شاخص.
- شاخص فردی و تیمی برای مقایسهٔ منصفانه.
- هشدار افت شاخص پیش از پایان دوره.
- درخت شاخص‌ها از هدف سازمان تا شاخص هر نفر.
- گزارش‌ساز پیشرفته برای هر گزارشی که لازم دارید.
- گزارش زمان‌بندی‌شده با ارسال و اشتراک خودکار.
چون داده‌ها از فعالیت واقعی در فروش، مرکز تماس، خدمات و پروژه‌ها می‌آیند و مشتری مستقیم از دیاکو خوانده می‌شود، دیگر کسی لازم نیست عدد را دستی جمع کند. شاخص‌ها در اتاق فرمان مدیریت هم کنار هشدارها و تصمیم‌های پیشنهادی دیده می‌شوند.
جمع‌بندی و نمونهٔ شاخص‌های پیشنهادی
شاخص تزئینی با تعریف مبهم، محاسبهٔ دستی و دیدن دیرهنگام ساخته می‌شود. شاخص قابل تصمیم فرمول روشن، وزن، حد مطلوب، هشدار و صاحب دارد، از دادهٔ واقعی حساب می‌شود و راه رسیدن از عدد به علت را باز می‌گذارد. نتیجه این است که پاداش، آموزش و تصمیم انسانی بر پایهٔ عدد گرفته می‌شود، نه برداشت.
چند نمونه شاخص که می‌توانید به‌عنوان نقطهٔ شروع در نظر بگیرید:
| حوزه | شاخص پیشنهادی | چه چیزی را نشان می‌دهد |
|---|---|---|
| فروش | پیگیری به‌موقع فرصت‌ها | نظم تیم در دنبال کردن مشتری |
| فروش | نرخ تبدیل سرنخ | کیفیت جذب و پیگیری سرنخ |
| مرکز تماس | سهم تماس بی‌پاسخ پیگیری‌شده | اینکه تماس‌های از دست‌رفته به نتیجه می‌رسند یا نه |
| خدمات | رعایت زمان پاسخ تعهدشده | سرعت رسیدگی به درخواست مشتری |
| مالی و فروش | وصول مطالبات در موعد | سلامت جریان نقدی ناشی از فروش |
برای اینکه شاخص‌های سازمان خودتان را در سازندهٔ شاخص دیامایند ببینید، یک جلسهٔ شناخت و دموی اختصاصی درخواست کنید. از طریق DiaMindSystem.com، شمارهٔ ۰۳۱-۳۵۱۹۵۰۰۰ یا ایمیل info@diacosystem.com با ما در ارتباط باشید.
تفاوت CRM و سیستم مدیریت جریان فروش
می‌خواهید جلوی گم‌شدن پیگیری‌ها و سوختن فرصت‌های فروش را بگیرید؟
اگر CRM دارید اما هنوز «اقدام بعدی» و پیگیری‌ها بین افراد و کانال‌ها گم می‌شود، یعنی به یک سیستم مدیریت جریان فروش کنار CRM نیاز دارید. یک جلسهٔ شناخت و دموی اختصاصی با کارشناسان ما هماهنگ کنید.
پاسخگوی سوالات شما هستیم: